《如何教聪明人学会学习？》笔记
克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）曾在 1991 年的《哈佛商业评论》上发表了《如何教聪明人学会学习？》，原标题为《Teaching Smart People How to Learn》。
阿吉里斯生于 1923 年，是希腊裔美国人，美国心理学家和管理学大师，组织心理学与行为科学的先驱，当代管理理论大师，哈佛大学荣誉退休教授。曾担任过多家公司的管理顾问，并开发出一系列反思工具。阿吉里斯教授发表文章 300 篇，并著有专著 30 本。1994 年，阿吉里斯教授荣获管理科学院授予的「管理学科终身贡献者」称号。
阿吉里斯发现聚集着聪明人的组织并不会学习，原因是误解了学习的概念和实现⽅法。
是什么阻碍了组织学习？
阿吉里斯认为，「有效的学习不是⼀个态度或激励问题，⽽是⼈们对⾃身⾏为进⾏判断的⽅式问题。」
学习是积累知识、经验，改进达成目标的方法的一个过程。当你处在一个组织中，并希望改进组织达成目标的手段时，学习便不再是一个人的事。此时，要求个人反省自己欠缺的地方是一件很难的事，相当于要他亲自承认自己不能胜任这项工作，戒备心随之而来。另外，解决问题、改正外部环境是人们熟悉的学习方式，可在这里改进的地方并不多。因此，组织学习最大的壁垒就是人们需要反省自身行为，并将自己作为一个环节去改进。
换句话说，组织里的聪明人擅长单环学习，而不擅长双环学习。
阿吉里斯在《阻遏学习的交流方式》区分了两类学习。
单环型学习提出的问题是单维度的，解答也是单维度的。双环型学习增加了一个或更多的步骤。它把问题又返回给发问者，要求对问题的跟进。双环型学习所考虑的不仅是事实本身，而且也涉及这些事实背后的原因和动机。
例如，CEO 得知公司对每个新想法要进行 275 种各项检查，抑制了创新，他迅速取消了 200 项检查，结果创新率有所提高。这听起来像一个成功的管理干预，但是是单环学习，忽视了更深层的问题。双环学习的诊断，应该进一步询问诸如「这个情况出现了多久」的问题，而人际问题在此中阻碍了 CEO 的询问，询问会让人难堪、戒备。
为何组织学习中容易出现戒备心理？
实际上，人们对环境作出的反应，并不是他们认为的那样。人的行为实际上有如下四种倾向：
- 保持单线控制。
- 「盈利」最⼤；「损失」最⼩。
- 压制消极的感觉。
- 尽可能保持「理性」，清楚地界定⽬标，并根据是否实现了⽬标来评估⾃⼰的⾏为。
而人们会从口中表述出另一套行为准则，而具有戒备性并不包含其中，因此组织学习中人们即使产生了戒备心理也不能马上发现。
一个人若是一路都很成功，很风光，他很可能会非常害怕失败而破坏一贯的人设，甚至害怕这种害怕的感觉。在失败面前，他极度脆弱，容易陷入失落、内疚、绝望的情绪之中，最后选择逃避自己的过失，将过失转移到他人身上。这种现称作厄运之环。
如何减少组织戒备？
组织想要有效学习，需要重新塑造组织成员的行为模式，具体操作要点如下：
- 教组织成员去认识他们认为的行为准则和实际上的行为模式的区别，注重用事实和数据说服组织成员。
- 变革从管理层开始。
- 用个人绩效和组织绩效的实际变化，来评判变革。
- 用组织绩效提升的事实，让员工认识到组织是真的在寻求变革。
实际操作中，组织里有些涉及成员情绪的问题，不好拿出来讨论。
此时，管理者可以设计一个案例研究练习，让组织成员以一同研究案例的形式参与进来。管理者需要事前写好案例中事项的进程、参与人（包括管理者和组织成员）的反应，要求能够真实模拟实际情况。在讨论案例时，管理者和组织中其他成员都能更容易指出案例中各个环节的不足之处，而不会有很强的戒备心。
例如，⼀个专攻组织发展业务的⼤咨询公司，其⾸席执⾏官被职能部⻔激烈竞争所造成的问题搅得⼼烦意乱。该⾸席执⾏官⾸先⽤⼀段篇幅，声明他想同直接下属举⾏⼀次会议来强调上述问题。接着，他把纸分成两半，在右边写了⼀个会议计划书（就像电影和戏剧的脚本)，描述了他要讲的内容和下属可能的反应；在左半⻚则写下了在会议过程中他可能会有的想法和感觉，这些想法和感觉在开会时都不能表露出来，否则有可能使谈论偏离主题。
但是，⾸席执⾏官并没有召开会议，⽽是同直接下属讨论了这个计划书。在讨论过程中，他认识到领导群体中存在⼀些问题。
小结
解决问题不只是解决问题本身，而需要反躬自省，审视问题解决者自身行为是否有纰漏。如此，组织不仅能促进学习，对成员的理解也将更加深刻、细致。
Changelog
- 2019-12-22 草稿，为了赶 deadline，赶紧凑了一篇
- 2019-12-23 修改，水平有限，就这样先